Бюджетирование: проблематика, функционал и этапы внедрения. Система бюджетирования на предприятии, что это такое

Введение 4

1. Сущность и особенности бюджетирования на предприятии 7

1.1 Понятие сущности и особенности бюджетирования на предприятии__ 7

1.2 Методика организации бюджетирования на предприятии__________ 15

1.3 Контроль исполнения бюджета_______________________________ 21

2. Анализ системы бюджетирования в ООО «ЛГЭК» 28

2.1 Технико-экономическая характеристика ООО «ЛГЭК»____________ 28

2.2 Критерии организации системы бюджетирования предприятия_____ 36

2.3 Недостатки существующей системы бюджетирования предприятия__ 46

3. Пути совершенствования системы бюджетирования в ООО «ЛГЭК» 53

3.1 Возможные пути совершенствования системы бюджетирования на предприятии____________________________________________________________ 53

3.2 Повышение надёжности и эффективности системы бюджетирования в ООО «ЛГЭК»_____________________________________________________ 58

Заключение 62

Библиографический список 67

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

Исследование, проведенное Институтом менеджмента и администрирования, показывает, как постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций. Руководители больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию.

Это же исследование показывает, что процесс бюджетирования сейчас включает гораздо больше различных элементов и сотрудников в рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало функцией различных подразделений организации. Когда руководителей спросили о расширении их контрольных функций, респонденты отметили, что среди их обязанностей лидирующее положение занимают контроль бюджетирования и стратегическое планирование. Это также подтверждает существование стойкой тенденции к усложнению бюджетирования и планирования.

В настоящее время в нашей стране происходят грандиозные изменения, связанные с кардинальной перестройкой всех сфер государственной жизни. Прошли времена полного хаоса и «балансирования над бездной», вызванными горе-реформаторами.

Сегодня вместе с ощутимым подъёмом, возрождается и экономика как структурная и неотъемлемая часть государства. Российский бизнес постепенно отбрасывает свои принципы времён «дикого капитализма». Несмотря на всю незавершённость этого процесса, уже наблюдается тенденция цивилизованного ведения дел в бизнес-структурах.

Благодаря достижению стабильности положения в экономике, российский бизнес получил возможность задавать вектор своего развития на определённую перспективу (месяц, квартал, год и т.д.). Это, в свою очередь, порождает цепную реакцию в виде повышения стабильности функционирования бизнеса, его предсказуемости и привлекательности для инвесторов как в России, так и за рубежом.

В этой связи важность вопроса о развитии коммерческого бюджетирования стоит вне сомнения, так как несёт в себе гарантии стабильности для отдельных компаний и для экономики в целом.

Таким образом, бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.Предметом исследования выпускной квалификационной работы является бюджетирование как основа организации финансов предприятия.Объектом исследования является существующая система бюджетирования ООО «Липецкая городская энергетическая компания».Целью данной работы является изучений теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.Для достижения цели в выпускной квалификационной работе выделены следующие задачи:- раскрыть сущность и особенности бюджетирования на предприятии;- провести анализ системы бюджетирования в ООО «Липецкая городская энергетическая компания;- на основе исследуемого материала собрать и сформулировать возможные пути совершенствования системы бюджетирования и среди них выделить те, которые могут быть рекомендованы к внедрению в ООО «Липецкая городская энергетическая компания». Первая глава посвящена рассмотрению сущности процесса бюджетирования на предприятии, а также уделено внимание особенностям этого процесса. Достаточно подробно рассмотрена методика организации бюджетирования как системы. Особое внимание уделено процессу контроля исполнения бюджета, так как без этого элемента теряется сам смысл бюджетирования.Во второй главе проведён детальный анализ системы бюджетирования в ООО «ЛГЭК». При этом была приведена технико-экономическая характеристика Общества. Перечислены основные критерии организации системы бюджетирования данного предприятия, а также указаны недостатки этой системы.В третьей главе рассмотрены возможные пути совершенствования существующей системы бюджетирования на предприятиях и, в частности, в ООО «ЛГЭК».Следует отметить, что в России тема бюджетирования как метода управления финансовой деятельностью предприятия недостаточно широко изучена и освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет.

Планирование является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием «разработка бюджетов» на многих отечественных предприятиях используется термин «бюджетирование».

Составление бюджетов преследует следующие цели :

· Разработка концепции ведения бизнеса:

· Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

· Оптимизация затрат и прибыли предприятия;

· Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

· Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

· Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

· Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

· Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Составление бюджета является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции - бюджетное планирование.

Бюджетирование - создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет - это план деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме. Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования :

· Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.

· Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.

· Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.

· Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Организация работ по внутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают две схемы составления бюджетов :

· По методу «сверху вниз» руководство компании определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются и включаются в планы подразделений.

Данная тема, как никогда, актуальна в наши дни, поскольку мы можем видеть повсеместное развитие различных бизнес структур. А как известно, любое дело, маленькое или большое, требует постоянного контроля и прогнозирования деятельности. Особенно это касается финансовой части. Вопрос бюджета всегда остро стоит в ситуациях с крупными видами бизнес предприятий. Разнообразие нюансов, которые могут возникать в процессе их работы, может сильно удивить. В наши дни существует большое количество много-миллиардных компаний, концернов, холдингов и пр. Все они без серьёзного подхода планирования не смогли бы выстоять в своей динамике развития. Система бюджетирования — это, простыми словами, составление плана бюджета на основе анализа текущей деятельности, что позволяет рационально использовать ресурсы того или иного предприятия. Статья на сайт подробно расскажет о том, что такое бюджетирование и для чего оно необходимо на предприятии.

Давайте разберем все более подробно: по сути, понятие бюджетирования появилось относительно недавно, поскольку до этого времени включалось в общий управленческий процесс. Но с развитием глобализации и крупного бизнеса было накоплено достаточное количество информации, чтобы появилась возможность пустить отдельную ветвь в науке о бюджете. Благодаря современным технологиям можно получать огромное количество информации о бизнесе и ситуации на рынке за считанные секунды. К примеру, разработан большой перечень специализированных программ по анализу и систематизации информации о всех процессах, которые происходят в бизнесе. Также благодаря развитию телекоммуникаций можно делать анализ и планирование в режиме реального времени. Бюджетирование помогает грамотно управлять полученными данными, разрабатывать планы, по которым будет составляться дальнейший прогноз событий и действий.

Если изучать бюджетирование, что это такое, более глубоко, то, несомненно, можно прийти к выводу, что оно очень важно, и без владения знаниями о нем крайне тяжело конкурировать на современном рынке. Существует огромное количество обучающих программ по данному направлению, все нюансы невозможно постичь сразу, но можно выделить основные из них. Каждый интересующийся человек может легко выбрать уровень обучения, в зависимости от своих базовых знаний, и начать вникать глубже в данный предмет. В частности, найти курсы по данному направлению можно через Интернет. Давайте рассмотрим основные «азы», с которых начинается бюджетирование, что позволит более наглядно увидеть, какую роль знание по данному направлению может сыграть в развитии бизнеса в целом.

Бюджетирование тесно связано с бюджетом предприятия, поэтому его качественная деятельность невозможна без грамотного составления плана. Если обобщить показатели, влияющие на бюджет, то можно выделить следующие:

• временные рамки - то есть показателем может быть определенный период времени, например, месяц, квартал, год;
• частота планирования бюджета, к примеру, один раз в квартал или год;
• анализ и прогноз по нынешним и планируемым показателям движения денег, примером может быть количество прибыли, затрат, ожидаемый рост и пр.;
• создание многовариантности, когда учитываются по бюджету различные варианты развития событий;
• распределение информации по значимости. Одновременно делать анализ по самым мелким показателям вместе взятым невозможно, поэтому необходимо определить важность тех или иных данных;
• шаблон показателей бюджета, по которому производится анализ и составление. То есть чтобы все сотрудники, принимающие участие в планировании бюджета, могли легко прочитать данные по определенному алгоритму, который им знаком;
• постоянный учет факторов, влияющих на общую бизнес-ситуацию, как внешне, так и внутренне;
• учет структуры предприятия необходим для правильного распределения сбора данных согласно иерархии на предприятии;
• уровень согласованности между участниками бюджетной деятельности. То есть порядок отношений, при которых происходит взаимопонимание всех сотрудников, чье участие в той или иной мере влияет на общую согласованность.

Система бюджетирования на предприятии — это

Система бюджетироварования на предприятии — это, прежде всего, повышение эффективности его работы. Давайте рассмотрим, какие преимущества возможно получить при организации и отладке работы компании:

• функциональная система бюджета, при которой существует целый ряд показателей, на основании которых можно сделать анализ текущей и будущей ситуации на микро- и на макроуровнях;
• подробный перечень показателей в бюджете помогает проанализировать деятельность предприятия и эффективность его работы на всех уровнях;
• помогает оценить работу менеджеров всех уровней;
• систему можно использовать, как мотивационную программу для персонала, поскольку благодаря показателям можно продемонстрировать текущую ситуацию и поставить четкие цели;
• создание дополнительной коммуникационной среды, благодаря которой происходит общение и обмен информацией между сотрудниками разных уровней, их лучшее взаимопонимание;
• усиление координации работы между подразделениями предприятия, то есть создание дополнительных информационных потоков, через которые идет согласование и отладка различных рабочих процессов;
• дополнительное обучение менеджеров: благодаря участию в процессе анализа и планирования деятельности они более глубоко разбираются в ситуации и способны предугадать любые ситуации.

Бюджетирование на предприятии — с чего начать?

Давайте рассмотрим основной алгоритм действий, при котором происходит процесс бюджетирования. Прежде всего, необходимо обозначить бюджетный цикл, который делится на фазы:

Планирование. Производится до начала периода. Включает в себя постановку целей, сбор информации и разработку бюджетного периода, анализ, а также обобщение собранной информации, формирование будущего проекта бюджета, оценку готового плана проекта, а при необходимости и внесение изменений и, соответственно, утверждение.

Реализация. Выполнение плана бюджета, параллельная корректировка его. Подведение итогов по завершению и анализ отклонений от изначального показателя.

Завершение. Составление отчета о выполнении бюджета, анализ достигнутых целей, разработка необходимых корректировок для улучшения эффективности работы.

В данной статье мы привели общие положения по теме «бюджетирование». В данный момент существует огромное количество специализированной обучающей информации, в которой можно найти подробное объяснение по тому или иному нюансу. В завершение важно отметить, что каждый вид бизнес-деятельности по своему уникален и требует индивидуального подхода, а, соответственно, и разработки персонального процесса бюджетирования. Существует ряд фирм, предоставляющих внедрение и автоматизацию процесса, поэтому совсем не обязательно самостоятельно все изучать. Но овладеть нюансами согласно вашей специфики деятельности необходимо.

Также вы можете ознакомиться со статьями по теме, в которых более детально рассматривается вопрос об актуальности, автоматизации и регламенте бюджетирования.

Прежде чем предметно рассмотреть практические советы и рекомендации, которые проиллюстрируют, как осуществляется постановка бюджетирования на предприятии, и одновременно глубже разобраться, зачем же нужна система бюджетирования современному и динамично развивающемуся участнику рынка, стоит обратить внимание на принципиальную важность этого шага в самоопределении компании. Ведь построение системы бюджетирования крайне ответственный и во многом способный повлиять на будущее компании этап в развитии организации.

При этом не стоит полагать, что внедрение системы бюджетирования на предприятии потребует только соответствующей настройки информационной автоматизированной системы и наличия программиста, способного доработать новые отчеты. Конечно, от информационной развитости предприятия зависит многое в этом непростом процессе, но далеко не все. Определяющую роль в постановке системы бюджетирования и совершенствовании существующей системы бюджетирования на предприятии играет профессионализм и вовлеченность финансового менеджмента.

Переход на систему полноценного бюджетирования в компании и систему бюджетного управления невозможен без серьезного структурного изменения всей организации, поскольку постановка системы эффективного бюджетирования требует от менеджмента и сотрудников серьезной, выверенной, скоординированной и направленной работы.

Постановка бюджетирования на предприятии и роль системы бюджетирования на предприятии

Этапы постановки системы бюджетирования могут выходить за рамки друг друга, но в целом при использовании последовательного подхода сильно не меняют своей очередности. Рассмотрим основные этапы постановки системы бюджетирования на предприятии.

Разработка и внедрение корректной организационной структуры компании в целях постановки системы бюджетирования на предприятии

Самый простой, но одновременно самый дорогостоящий способ выстраивания новой оргструктуры – привлечение стороннего специалиста, а точнее, специальной команды, которая способна сразу выявить узкие места, взглянув на ситуацию «со стороны». Но наиболее эффективно и дешево эту задачу способна решить рабочая группа, сформированная из высококвалифицированных внутренних специалистов, лично заинтересованных в переходе к эффективному бюджетированию.

Вообще, эффект от корректной системы бюджетирования будет быстро ощутим на всех уровнях организации, поэтому крайне важным этапом работы является информирование персонала о преимуществах, которые они получат от внедрения новой системы. Естественно, что рядовых сотрудников волнует не столько глобальная эффективность компании, сколько личная, на которой завязаны бонусы и профиты. Именно поэтому, чтобы сотрудник понимал, что общая система эффективности позитивно скажется и на его работе в частности, необходимо подробно объяснить персоналу, какие преимущества получит конкретный сотрудник от постановки системы бюджетирования.

Как правило, в организациях складывается не самая оптимальная схема организационной структуры, которая по большому счету является следствием исторической неорганизованности. Ключевые процессы могут быть более или менее настроены, но более мелкие, например, функциональные связи, четкость иерархии, регламенты взаимодействия и подчиненности между подразделениями – идут на самотек. Почему?

На стороне логики здесь выступает тот факт, что любая работа с системой бюджетирования не приносит фирмам денег «здесь и сейчас», поэтому на уровне недостаточно квалифицированного менеджмента зачастую принимается негласное правило «не обращать внимания». Вопрос этот упирается в горизонт стратегического планирования и масштаб развития, которого фирма хочет достичь.

Если в фирме работает, например, десять-пятнадцать сотрудников, и действия каждого из них можно проконтролировать на уровне простой коммуникации, неидеальная организационная структура не нанесет особого ущерба деятельности. Но как только развитие достигает определенного рубежа, появляется, например, распределенная филиальная сеть и разноуровневая иерархия с большим количеством процессов и взаимосвязей работы персонала, если организационная структура не логична, четко не регламентирована и, главное, не работает как единый механизм – на предприятии возникает хаос.

Сторонний специалист по управлению, как правило, сразу видит проблемные места и может, как минимум, указать менеджменту с «замыленным взглядом», на что стоит обратить внимание в первую очередь. Часто случается, что внутренние пользователи оргструктуры не видят банальных ошибок, потому что, в общем, процессы работают, а про их оптимизацию никто и не задумывается, тем более, если речь идет о фирме, в которой никто не мотивирован на результат. А таких компаний сегодня на рынке, к удивлению, подавляющее большинство.

Оптимизация организационной структуры – это первый и важнейший шаг для постановки системы бюджетирования в компании, а также для последующего совершенствования системы бюджетирования в непрерывном цикле. Вне зависимости от способа оценки текущей организационной структуры и последующего внедрения новой, как силами внешних консультантов, так и созданием внутренней рабочей группы, цели будут одними и теми же.

Сформулировать их суть можно так:

• Анализ текущей ситуации;
• Выработка эффективных улучшений;
• Внедрение на практике;
• Контроль реализованных новшеств.

При этом следует избегать перегибов в части разработки организационной структуры, поэтому, создавая ее, стоит придерживаться базовых принципов эффективного менеджмента:

• Простота исполнения уровней оргструктуры;
• Понятность структуры для персонала;
• Порядок во взаимосвязях и функциональной подчиненности.

Рисунок 1. Организационная структура компании.

Необходимо придерживаться этих принципов, чтобы по возможности обеспечить наибольшую прозрачность структуры для будущего гармоничного развития предприятия. Запомним, чем проще организационная структура, тем легче будет развивать систему бюджетного управления.

В качестве примера приведем блок-схему организационной структуры, оптимальной для процесса дальнейшего развития.

Рисунок 2. Блок-схема организационной структуры компании.

Создание финансовой структуры для совершенствования внедряемой системы бюджетирования на предприятии

Чтобы добиться продуктивного бюджетирования, необходимо внедрить в компании модель, которая распределит ответственность исполнения бюджетов, эффективность расходования ресурсов, даст возможность контролировать и анализировать пути возникновения на предприятии расходов и доходов. Для этого на основании утвержденной организационной структуры формируется структура финансовая, в которой компания представлена в формате взаимосвязанных центров финансовой ответственности.

Центрам финответственности присваиваются классификационные типы в зависимости от бизнес-задачи рассматриваемого бизнес-юнита. Каждый бизнес-юнит относится в финансовой структуре к одному из типов ЦФО:

• Инвестиционные центры (ЦИ – центры инвестиций)
• Доходные центры (ЦД – центры дохода)
• Центры маржи (ЦМД – центры маржинального дохода)
• Прибыльные центры (ЦП – центры прибыли)
• Затратные центры (ЦЗ – центры затрат)

Каждый ЦФО ведет «двойную жизнь», выступая в качестве бизнес-юнита и в качестве центра финансовой ответственности в формате своего бюджета одновременно. При таком положении вещей достигается баланс необходимый любой эффективной организации: подразделение начинает отвечать за выполнение своих задач в рамках бизнес-функций, в условиях установленных бюджетом значений.

Каждый ЦФО в рамках финансовой структуры предприятия имеет ответственное за результаты своей работы лицо. Обычно это локальный руководитель подразделения, например, руководитель отдела продаж, начальник склада, директор по снабжению и т.п. Иногда сотрудник, отвечающий за результаты ЦФО, может не иметь отношения к выполнению непосредственно локальных рабочих функций, например, главный архитектор.

Разработка системы бюджетов предприятия

В зависимости от финансовой структуры компании менеджмент и рабочая группа по внедрению системы бюджетного управления принимают согласованные между собой решения о том, какие виды бюджетов нужны конкретному предприятию. В системе бюджетов устанавливаются бюджетные взаимосвязи, уровни формирования бюджетов, а также внутренняя структура бюджетов по справочникам бюджетных статей. Принимается решение о локализации бюджетной системы в ЦФО и консолидации локальных бюджетов в единый бюджет предприятия (сводный бюджет). Каждый подход имеет свои плюсы и минусы, а конкретный метод выбирают исходя из логики ситуации и применимости на конкретном предприятии.

Каждый ЦФО управляет своим бюджетом на основании плановых и фактических данных своей деятельности, а финансовая служба на их основе формирует консолидированные прогнозные бюджеты:

• Бюджет движения денежных средств для управления ликвидностью;
• Бюджет доходов и расходов для поддержки и управления рентабельностью компании на плановом уровне;
• Управленческий баланс для управления стоимостью бизнеса.

Данные этих бюджетов в совокупности дают менеджменту возможность оценить операционное состояние предприятия, представить плановые значения, спрогнозировать краткосрочные и долгосрочные тренды и при необходимости запланировать меры, которые могут поспособствовать достижению целей. Если планово-прогнозный анализ показал, что цели достижимы и эффективность компании соответствует плановому уровню, бюджеты локального уровня утверждаются и начинают исполняться. При не полном соответствии данных и планов бюджеты корректируются, и производится поиск оптимальной для компании схемы осуществления деятельности.

После того, как прогнозный бюджет сформирован и утвержден, можно говорить о том, что он выполняет функцию центрального управленческого документа, который обязателен для исполнения всеми ЦФО и компанией в целом. Говоря об этом в широком смысле слова, нужно понимать, что любой бюджет – это не истина в последней инстанции, а скорее плановое, прогнозное и одновременно нелинейно изменяющееся значение, которое демонстрирует нам в динамике, что происходит с бизнесом на всех уровнях. Глубокий анализ прогноза и факта бюджета помогает сильно заранее принимать важные решения, которые способны существенно увеличить эффективность бизнеса и предвосхитить развитие каких-то глобальных проблем финансового и управленческого характера.

Разработка и внедрение учетной политики, системы анализа, подготовка и внедрение регламентирующей документации

Учетная политика в компании призвана определить правила осуществления и объединения бухучета с управленческим и производственным учетом, в зависимости от внутренней политики организации в этом вопросе. Учетную политику рационально внедрять последовательно, избегая расхождений на уровне подразделений и добиваясь консолидации во всех вопросах бюджетной деятельности.

Регламентирующие документы используются для фиксации четких требований и правил, которые обеспечивают однозначность трактовки, помогая избежать спорных моментов. Состав документации в разных компаниях может сильно отличаться, но в рабочем варианте должен содержать положения обо всех субъектах бюджетного процесса, регламенты проведения субпроцессов и должностные функции персонала:

• Регламент работы центров финансовой ответственности;
• Регламент учетной политики;
• Положения о бюджетах всех уровней;
• Положение о работе финансовой службы;
• Руководства для бюджетополучателей;
• Регламент оценки эффективности;
• Регламент финансового анализа.

Документация разрабатывается единожды, но работа с ней продолжается непрерывно. Рациональные изменения и дополнения, которые способствуют оптимизации закрепленных процедур, должны стать нормой в организации.

При этом очень важно избегать изменения состава регламентирующей документации при изменении штатного состава. Принцип «новой метлы» не распространяется на систему бюджетирования предприятия ни при каких условиях. Любые новые сотрудники, начиная с рядовых, и заканчивая менеджерами ЦФО, встраиваются в утвержденную бюджетную систему (естественно, с наличием у них возможности вносить на рассмотрение рациональные улучшения).

Основные маршруты постановки системы бюджетирования

Процесс бюджетирования на предприятии фактически может быть представлен в виде трех возможных маршрутов (методов):

• Верх – Низ (Сверху – вниз)
• Низ – Верх (Снизу – вверх)
• Круговой маршрут (Сверху – вниз + Снизу – вверх)

Маршрут бюджетирования сверху – вниз предполагает, что прерогатива выбора бюджетной политики отдана высшему руководящему составу.

Нельзя назвать этот метод самым удачным хотя бы потому, что при такой организации бюджетной системы игнорируют совсем или учитываются минимально предложения низшего звена. С одной стороны такой маршрут бюджетирования должен полностью соотносить бюджеты со стратегией и глобальными целями организации, но этого не происходит из-за отсутствия связи высшего и низших департаментов организации.

При этом явным недостатком такого подхода является полное отсутствие или крайне низкая мотивация менеджеров низшего звена в достижении каких-либо целей ввиду полного отсутствия личной заинтересованности.

Он характерен для предприятий с многоуровневой или распределенной структурой, которым необходимо объединять низшие бюджеты в бюджет первого уровня. Допустим, страховая компания, имеющая филиальную сеть, при такой модели будет собирать бюджеты, составленные каждым дополнительным офисом, в бюджет группы офисов (по району), затем в бюджет города, региона, и далее по аналогии до центра. В такой системе возрастает функция и ответственность среднего управленческого звена, которое должно обеспечить идентичность статей и соответствие показателей.

Одним из серьезных недостатков этого маршрута бюджетирования является частая несогласованность показателей на местах, увеличение длительности бюджетного процесса, а также возможность манипуляции показателями на местном уровне для итогового получения профита от выполнения необъективных показателей.

При круговом методе, который можно назвать маршрутом бюджетного процесса, достигается наибольшая сбалансированность показателей на местах и задач из центра.

Сначала центр дает низшим уровням указания по целям и задачам, как правило, используя в своих требованиях историческую и аналитическую информацию, после чего местные подразделения формируют свои бюджеты, сопоставляя их с возможностью выполнить задачи высшего руководства. На заключительном этапе бюджеты корректируются, и все звенья бюджетной цепочки получают согласованный набор показателей и значений. Внутренняя согласованность является наибольшим из преимуществ этого метода бюджетирования.

Рисунок 3. Маршрут бюджетного процесса.

Единый бюджет или Основной бюджет

Единый бюджет – главный документ системы бюджетирования. Его основная задача состоит в том, чтобы дать возможность руководителям разных уровней принимать рациональные управленческие решения.

Единый или, как его еще называют, основной, или общий бюджет содержит всю консолидированную информацию в блочном формате, охватывая предприятие целиком и демонстрируя все внутренние взаимосвязи.

Большой бюджет, как его обычно называют в деловой сфере, представляет собой итоговую выжимку работы всего бюджетного процесса, рабочих групп, совещаний, планов и решений, которые направлены на обеспечение выполнения целей фирмы и ее благополучие. Он же помогает решать все оперативные вопросы, начиная с возможности перераспределения ресурсов и перерасчета резервов, заканчивая принятием решений о поиске незапланированных кредитных ресурсов.

Со временем меняется и функция основного бюджета: если в начале периода он представляет собой план расходов и доходов, то в конце выполняет функцию контрольно-счетного инструмента, позволяющего оценить достигнутые результаты и сделать важные управленческие выводы.

Главные характеристики единого (основного) бюджета предприятия

• Определенный бюджетный период , означающий четкие временные рамки планирования, исполнения и контроля результатов бюджетной системы.
• Прогнозная составляющая – информация о трендах и прогнозах, на которые ориентируется менеджмент компании.
• Периодичность обновления – бюджет постоянно изменяется в соответствии с ситуацией, обновлений информации, вносимых подразделениями, а также по регламенту. Например, по истечению контрольной точки периода – недели, месяца или квартала.
• Вариативность развития ситуации – параметр, заложенный в едином бюджете в качестве диапазона, значение которого может отличаться в зависимости от рыночной ситуации (цены на сырье, курсы и проч.)
• Реальность информации – бюджет содержит реальные статьи расходов, а не приятные глазу менеджмента цифры. Его задача отражать реальную консолидированную информацию по компании.
• Аналитика внешних факторов – учет сведений извне, которые могут оказать существенное влияние на внутренние процессы или бизнес в целом.
• Согласованность между уровнями организации – понятность и однозначность трактовок значений и задач всеми участниками процесса, одинаковая вовлеченность и мотивация.
• Состоятельность для принятия решений . Бюджет – это не нормативный документ, его состав и форма могут сильно отличаться от форм финансовой отчетности. Поэтому свобода формы бюджета должна стать его преимуществом, которое обеспечивает включение в план бюджетирования информации системно, и только той, которая нужна для принятия управленческих решений.

Рисунок 4. Характеристики единого бюджета.

Пример ввода бюджетов в WA:Финансист

В нашей статье «Система бюджетирования на предприятии» дано описание общих принципов процесса бюджетирования на предприятии. В данном кейсе рассмотрим возможности «WA:Финансист» по формированию бюджетных отчетов . Для этого в качестве примера реализуем простую бюджетную схему:

Бюджеты в «WA:Финансист» вводятся с помощью соответствующего документа «Бюджет»:

Доступны следующие возможности ускорения и облегчения ввода плановых данных:

• Заполнение по данным графиков оплат в договорах;
• Заполнение в одном Бюджете данных по нескольким периодам, статьям и их аналитика;

• Настройка зависимых оборотов.

По результатам настройки, приведенной выше, автоматически сформировались следующие зависимые плановые обороты:

Заполненные бюджеты подлежат согласованию. В «WA:Финансист» реализована возможность настройки различных «Маршрутов утверждения» в пользовательском режиме без программирования. В зависимости от различных условий настраиваются различные варианты маршрута.

Для каждого согласующего, определяемого автоматически в зависимости от попадания утверждаемого бюджета в показанные выше условия, при настройке маршрута указываются параметры его согласования:

После чего при запуске маршрута утверждения конкретного бюджета для всех пользователей становится доступной информация о текущем статусе согласования:

Таким образом, по введенным плановым данным – несколько бюджетов по разным ЦФО одной компании, можно сформировать итоговый консолидированный бюджет с помощью разных механизмов системы:

• Отчет «Исполнение бюджета (консолидированный отчет)» позволяет настроить вывод данных по нужным отборам по нескольким ЦФО, организациям, периодам и т.п.;
• Механизм «Произвольные отчеты» позволяет настроить, например, «Консолидированный БДР».

Заключение

Внедрение системы бюджетирования, как видно из рассмотренных в статье составляющих данного вопроса, это только начало работы. Можно сказать, что это первый камень в фундаменте формирования продуктивной системы управления финансами и бизнесом организации с точки зрения ресурсов. Далее будет необходимо непрерывное совершенствование системы бюджетирования и ее модернизация во времени, потому что именно работа с бюджетированием в динамике является основным залогом или, лучше сказать, предпосылкой для успеха компании, стремящейся к эффективному управлению.

Очевидно, что построение системы бюджетирования – крайне сложный многогранный процесс, который имеет достаточную вариативность в зависимости от внутренней специфики компании, состава ее менеджмента и звена исполнителей, а так же особенностей ее бизнес-единиц.

В больших компаниях имеет смысл внедрение более сложных систем бюджетирования в связи с необходимостью более тщательного бюджетного планирования, которое распространяется на все уровни компании-гиганта.

Компании среднего сегмента могут начинать практику бюджетирования с небольших функциональных систем, которые направлены на внутреннюю эффективность и оптимизацию производственных процессов в компании. Так постановка системы бюджетирования может быть актуальна на любом предприятии вне зависимости от сферы бизнеса или размера компании.

Бюджетирование в бизнес-мире – это ключевой инструмент менеджмента. Если сравнить бюджетирование с материальным предметом, то стоит выбрать швейцарский нож, в котором, помимо собственно ножа, имеются всевозможные приспособления на все случаи жизни. Также и с бюджетированием: оно позволяет не только планировать работу и контролировать бизнес компании, но и создает возможности для своевременного анализа, моделирования, прогнозирования и повышения эффективности. В конечном счете, качественная система бюджетирования на предприятии становится залогом высокой конкурентоспособности бизнеса.

Федеральное агентство по образованию

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Финансово-кредитный факультет

Кафедра финансов и кредита

Курсовая работа

по дисциплине «Финансовый менеджмент»

Тема: Бюджетирование как инструмент операционного финансового менеджмента

Барнаул 2011

ВВЕДЕНИЕ

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1 Понятие бюджетирования, его цели и роль

2 Основные функции бюджетирования

3 Виды бюджетного планирования

ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ И ЕГО РОЛЬ

1 Внедрение системы бюджетирования

2 Этапы бюджетного процесса предприятия

3 Контроль исполнения бюджетов и анализ отклонений

РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях хозяйствования предприятия России вынуждены искать более эффективные методы контроля за результатом финансово-хозяйственной деятельности, используя весь арсенал инструментов финансового менеджмента, одним из которых является бюджетирование.

Бюджетирование рассматривается как целостная система выбора тактических целей планирования на уровне предприятия в рамках принятой стратегии, разработки планов (смет затрат и доходов) будущих операций и контроля исполнения этих планов, т.е. по сути как система внутреннего финансового управления.

Основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы предприятия на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств и их источников, выявлении рисков и снижении их уровня, а также повышении гибкости в функционировании экономического субъекта.

Формирование бюджета предприятия является основным инструментом краткосрочного финансового планирования, определяющим источники и направления использования денежных средств. При этом бюджет (финансовый план действий), являясь методом регулирования экономики предприятия, позволяет не только управлять финансами, но и гармонизировать отношения как внутри хозяйствующего субъекта, так и с внешней средой.

Целью данной работы является рассмотрение бюджетирования как инструмента операционного финансового менеджмента в гибком развитии предприятия, разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организация бюджетирования на предприятии, рассмотрение роли автоматизации бюджетирования на предприятия.

Объект исследования - применение бюджетного планирования на предприятиях финансовыми менеджерами.

Предмет исследования - роль бюджетирования в составлении итоговой финансовой отчетности, необходимой для планирования, контроля и анализа деятельности определенного предприятия.

Любое бюджетирование является задачей, которая должна решаться систематизировано, охватывая все зоны деятельности организации для представления полноценной картины происходящего, всестороннего видения ее деятельности и оперативного управления ее активами.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

.1 Понятие бюджетирования, его цели и роль

Одним из наиболее важных направлений внутренней деятельности любой организации является бюджетирование - управленческий инструмент распределения (планирования) ресурсов, охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей бизнеса.

На любом действующем предприятии присутствуют объекты, которые подвергаются процедурам стратегического планирования, а значит, и составлению бюджета. Сравнение целевых показателей с уже достигнутыми на сегодняшний день предоставляет прекрасную возможность анализировать сложившуюся ситуацию и вносить целесообразные коррективы в дальнейшие планы развития фирмы, исходя из прошлых результатов.

Целью бюджетирования являются:

осуществление периодичного планирования;

обеспечение координации, кооперации, коммуникации;

требование к менеджерам количественно обосновать их планы;

обеспечение осведомленности по затратам;

создание системы оценки и контроля исполнения;

мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели организации;

исполнение требований законов и договоров.

Главной целью бюджетирования является обеспечение производственно-коммерческого процесса, который необходим по объему и структуре необходимыми денежными ресурсами.

Основными задачами бюджетирования являются:

Планирование. Подготовка планов и бюджетов позволяет менеджерам намечать конкретные цели в будущем, предвидеть проблемы и находить пути их решения, определять направление развития, обосновывать выделение финансовых ресурсов.

Анализ и Контроль. Контроль за деятельностью Компании может быть осуществлен путем сопоставления фактических результатов с запланированными.

Координация. Процесс формирования бюджета Компании заставляет отделы и отдельных руководителей работать сообща, чтобы обеспечить достижение намеченных целей.

Оценка. Поскольку бюджет является планом, выраженным в деньгах, степень его выполнения может быть использована в качестве критерия оценки результатов деятельности отделов и руководителей.

Мотивация. Бюджет отражает ожидаемые от конкретных исполнителей финансовые результаты и выступает в качестве одного из стимулов к их достижению.

Менеджеры не всегда представляют стоимость своих решений. Бюджет содействует лучшему пониманию ими того, чего стоят определенные действия, нахождению общего языка при оценке предложенных проектов. В процессе составления бюджета менеджер имеет возможность сравнить затраты и выгоды альтернативных направлений действий. Сравнение фактических результатов с запланированными дает возможность определить эффективность и результативность деятельности.

До конца ли осознает менеджмент необходимость использования системы бюджетного управления? В таких случаях приходится делать акцент на то, какие преимущества дает руководству предприятий использование такой системы. Во-первых, бюджетирование вырабатывает четкое понимание и возможность анализа вариантов достижения поставленных целей с помощью финансового плана. Во-вторых, выбор оптимального варианта финансового плана по заданным критериям: прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и так далее. В-третьих, финансово необоснованные решения сводятся к минимуму. Ведь бюджет принимается с учетом прогноза внешних и внутренних изменений. К другим, не менее важным преимуществам следует отнести возможность своевременной диагностики вероятной проблемы и выхода из сложной ситуации. К примеру, полная информированность о необходимых финансовых и материальных ресурсах позволяет заранее предсказать периоды с их дефицитом и заблаговременно подготовить пути решения - либо это сдвиг платежей во времени, либо кредиты, либо увеличение объема продаж. Возможность оценки эффективности деятельности подразделений внутри предприятия также является одним из наиболее важных преимуществ использования системы бюджетирования. Появляется возможность определения затратных и убыточных видов бизнеса.

Грамотно налаженная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить, с одной стороны, как идут дела в различных подразделениях компании, а с другой, как складывается ситуация в целом. Данная система позволяет эффективно управлять не просто отдельными видами бизнесами, а сочетанием различных видов деятельности.

1.2 Основные функции бюджетирования

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

Бюджетирование - это инструмент достижения целей компании.

Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

Бюджетирование как инструмент планирования:

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования).

Таким образом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия.

Бюджетное планирование - это самый детализированный уровень планирования, который представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ.

Планирование деятельности предприятия стало невозможным без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство.

Планирование и бюджетирование является неотъемлемой частью эффективного управления предприятиями. В современных российских условиях ведения бизнеса все большее внимание уделяется бюджетированию как одной из составных частей планирования.

Как показывает практика, предприятия, внедрившие систему бюджетирования, обеспечивают по разным оценкам прирост выручки от 10 до 15 %, повышая одновременно стабильность функционирования предприятия в целом.

Бюджетирование - это управление с помощью бюджетов:

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;

Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;

Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

Нередко разработанный план кладется "на полку" до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план - это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы.

1.3 Виды бюджетного планирования

По длительности периода, на который разрабатывается бюджет, можно выделить.

краткосрочный бюджет,

бюджет развития,

индикативный.

Краткосрочный бюджет (1-3 месяца). Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности, что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным «информационным» центром предприятия.

Для краткосрочного бюджета характерны:

обязательность исполнения. Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей.

отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия. Корректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами.

глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета. Именно показатели исполнения краткосрочного бюджета лежат в основе Положения о материальном стимулировании работников предприятия;

высокая степень детализации бюджетных показателей. Так, для сбытовых подразделений устанавливается не просто совокупная величина планового объема реализации, но и ее структура по видам продукции, производственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных производственных линий, управленческие службы как неотъемлемую часть бюджетного задания обязаны соблюдать жестко установленное штатное расписание, величину командировочных и административных

Бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерны:

обязательность исполнения. В начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.

возможность корректировки. Корректировка показателей бюджета развития является обычным делом притом, что корректировка бюджетных показателей текущего квартала, как правило, не допускается.

выборочный характер контрольно-стимулирующей функции. За достижение и перевыполнение годовых показателей, как правило, премируются руководители структурных подразделений (высший и средний менеджмент), а не рядовые сотрудники подразделений.

меньшая степень детализации бюджетных показателей. В бюджете развития, чаще всего, фиксируются лишь интегральные стоимостные величины;

наличие доходной составляющей в инвестиционном бюджете.

Индикативный «скользящий» бюджет. Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития. После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал, после истечения II квартала - II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед, иначе корректировка инвестиционной политики может быть недостаточно обоснованной. Индикативный «скользящий» бюджет:

Во-первых, он не только не является обязательным, но и по определению никогда не выполняется и служит для сугубо аналитических целей. Контрольно-стимулирующая функция в нем отсутствует;

Во-вторых, детализация бюджетных показателей такая же, как и в бюджете развития.

Таким образом, сочетание двух долгосрочных сводных бюджетов и одного краткосрочного позволяет проводить управленческую политику, в которой сбалансированы и взаимоувязаны стратегические и текущие цели предприятия. Такой подход целесообразно использовать на крупных промышленных предприятиях, где дополнительные издержки по ведению планово-аналитической работы оправданы в контексте повышения качества принятия управленческих решений.

Сводный бюджет- план деятельности предприятия на установленный период времени, выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения «основной бюджет», «мастер-бюджет». Сводный бюджет состоит из трех подбюджетов 1-го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов, расходов и конечных финансовых результатов предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных расходов, бюджета закупок.

Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период.

Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов второго уровня:

бюджета продаж;

бюджета производства;

бюджета запасов готовой продукции (товарных остатков);

бюджета постоянных расходов;

бюджета закупок.

Инвестиционный бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.

Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов, что составляет основу инвестиционного цикла.

Финансовый бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом:

во-первых, денежных поступлений и расходов,

во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов и текущих обязательств предприятия на бюджетный период.

Цель финансового бюджета - планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле - баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

«Выходными» результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности:

отчет о финансовых результатах - «выходная» форма операционного бюджета;

отчет о движении денежных средств и отчет об изменении финансового состояния - «выходные» формы финансового бюджета;

отчет об инвестициях - «выходная» форма инвестиционного бюджета;

баланс - интегральная «выходная» форма, объединяющая результаты всех трех основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Каждый из подбюджетов различных уровней занимает свою, строго определенную «нишу» и играет свою четкую роль в технологии составления сводного бюджета компании.

Основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития и намечает механизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета. Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.

2. ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ И ЕГО РОЛЬ

.1 Внедрение системы бюджетирования

Внедрение системы бюджетирования на предприятии означает внедрение технологий управления процессами планирования, учета, контроля и анализа, дающих возможность соотносить между собой ресурсы, цели и результаты деятельности предприятия.

Внедрение системы бюджетирования необходимо на предприятии когда:

Компания быстро растет, развивается по всем направлениям и возникает необходимость просчитать альтернативы развития в зависимости от собственных действий, трансформировать долгосрочные цели в краткосрочные планы отдельных подразделений и сотрудников.

Конкуренция постоянно ужесточается, рынок становится более динамичным, возникающая неопределенность в среднесрочной перспективе и длительный период реакции на изменения заставляет заранее планировать действия.

Компания в результате своего развития создает сложную организационную/юридическую структуру, что приводит к необходимости согласовывать планы различных структур (людей!), конкурирующих за ресурсы.

Ощущается нехватка финансовых ресурсов и возникает потребность во внешнем финансировании.

Происходит необдуманное, ситуативное управление бизнесом.

Непосредственно процесс бюджетирования должен начинаться с процедуры его внедрения. Данная процедура, как подтверждает существующая практика, длится от 20 до 30 недель. Такой длительный срок внедрения может испугать руководство компаний. Однако, если отнестись к этой процедуре, как к инвестиционному проекту, то положительный результат очевиден. Этап внедрения системы бюджетирования играет важную роль в дальнейшей работоспособности как таковой. От того, насколько грамотно будет проведено внедрение, зависит успех работы созданной системы управления.

Результатами внедрения системы бюджетирования на предприятии являются:

Осуществление планирования деятельности, нацеленной на конкретный результат.

Возможность прогнозировать финансовые результаты деятельности отдельных подразделений и компании в целом с учетом фактора риска.

Система сравнительного анализа финансовой эффективности различных проектов, подразделений и компании в целом.

Финансовая дисциплина и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам собственников компании.

Прозрачная система управления финансами предприятия, позволяющая достигать поставленных целей.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1) .

Рисунок 1 - Этапы постановки системы бюджетирования

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

При подготовке и постановке бюджетирования на предприятии, а, в дальнейшем, и развитии бюджетного процесса, менеджеры и ключевые специалисты должны владеть современными методиками и технологиями управления, умело использовать аналитические процедуры при подготовке и принятии управленческих решений.

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 2).

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета - это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла:

Рисунок 2 - Этапы бюджетного процесса предприятия

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)

совет директоров организации;

общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

Третий этап - анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Построение полной системы бюджетов организации на различную перспективу (долго-, средне-, краткосрочную) представлено на рис. 3:

Рисунок 3 - Системы бюджетов организации

В конкретной организации не обязательно формировать полную систему бюджетов, все зависит от ее деятельности, и некоторые блоки данной схемы могут отсутствовать.

Бюджет продаж. Цель данного бюджета - рассчитать объем продаж в целом и по конкретным видам продукции. Здесь необходимо учесть стратегию развития компании, ее производственные возможности, рынок сбыта и перспективные возможности его расширения.

Бюджет производства. В бюджете определяются объемы производства продукции с учетом объема продаж и запасов готовой продукции.

Бюджеты расхода и закупок прямых материалов. В данном бюджете вычисляются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение. Учитываются объемы производства, затраты на единицу продукции и запасы сырья.

Бюджет прямых затрат труда. Определяются общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве. Исходными данными являются результаты расчета бюджета производства и норм оплаты труда.

Бюджет производственных накладных расходов. Бюджет составляется по статьям накладных расходов.

Бюджет производственных затрат. Расчет ведется в соответствии с методикой калькулирования себестоимости (по полным или переменным затратам).

Бюджет коммерческих расходов. Исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на полную реализацию продукции.

Бюджет управленческих расходов. Сюда включаются прогнозные оценки административных накладных расходов.

После утверждения бюджета компании он становится основой для текущего управления на весь период его действия.

2.3 Контроль исполнения бюджетов и анализ отклонений

Отклонениями принято называть разницу между бюджетными и фактическими показателями. Для своевременного выявления отклонений и соответствующего реагирования на них осуществляется бюджетный контроль.

Бюджетный контроль - процесс сопоставления фактических результатов с бюджетными, анализа отклонений и внесения необходимых корректив. Бюджетный контроль осуществляется бухгалтером аналитиком, который указывает в специальном отчете о выполнении бюджета отклонения в текущем периоде, с начала года, тенденцию отклонения, существенность его и свой комментарий и передает менеджеру для принятия корректирующего решения. Если отклонения существенны, то запрашиваются и анализируются дополнительные отчеты с выявлением причин отклонений. Отклонения могут быть за счет планирования (связаны с ошибками в расчетах при калькулировании себестоимости и цен) или за счет деятельности (в результате действий персонала, колебания спроса, цен).

Различают отклонения между фактическими показателями и бюджетными гибкого бюджета (за счет затрат и цены) и статичного бюджета (за счет изменения объема продаж). При этом существуют два показателя эффективность и результативность.

Эффективность характеризует взаимосвязь между затраченными ресурсами и достигнутыми результатами, а результативность это мера достижения поставленной цели. Анализ отклонений делается по статьям затрат для того чтобы выявить за счет чего были получено отклонение.

Для сопоставления фактически достигнутых результатов с планами, на основании данных управленческого учета формируется фактический бюджет компании. Обычно подведение итогов и сравнение их с планами проводится ежемесячно. Значимое отклонение фактических результатов от плана должно служить сигналом, побуждающим руководство компании к принятию решений:

применить меры персональной ответственности к менеджерам, не обеспечившим выполнение планов;

перераспределить ресурсы с целью устранения выявленного отклонения;

скорректировать планы с учетом новых обстоятельств;

пересмотреть цели, положенные в основу планирования в связи изменением ситуации.

3. РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ

Финансовое прогнозирование и выбор источников финансирования.

Вы являетесь финансовым менеджером АО «Интерсвязь», которое функционирует в сфере производства современных средств связи. Вам потребуется проанализировать финансовую отчетность данного АО и определить темп роста объемов производства, исходя из сложившихся на предприятии экономических тенденций. Согласно расчетам отдела перспективного развития АО «Интерсвязь» для поддержания конкурентоспособности целесообразно увеличить объем как минимум в 1,5 раза.

Требуется:

Определить финансовые возможности АО для наращивания объема производства и, соответственно, экономического потенциала за счет собственных финансовых возможностей и привлечения дополнительных финансовых ресурсов.

Построить прогнозную финансовую отчетность при следующих условиях:

максимально возможный в данных условиях темпе роста объемов производства;

рост стоимости закупок материала на 15%.

Для этого необходимо рассчитать прогнозные значения показателей финансовой отчетности, определить потребность в источниках финансирования с использованием соответствующей балансовой модели и выбрать варианты финансирования из возможных:

краткосрочная банковская ссуда;

долгосрочная банковская ссуда;

Ставка процента за кредит составляет 10% по краткосрочным ссудам, 20% - по долгосрочным ссудам.

Условиями предоставления ссуды:

кредитоспособность и финансовая устойчивость данного предприятия (необходимо дать заключение о возможности кредитования);

общий уровень финансовой зависимости не выше 50% источников средств;

общая ликвидность предприятия (коэффициент покрытия не ниже 1,05).

На момент расчета в обращении находятся 10 тыс. шт. простых акций. Курсовая стоимость соответствует номинальной. Снижение уровня дивидендов на акцию нецелесообразно, так как это отрицательно скажется на уровне их ликвидности и инвестиционной привлекательности АО.

Предполагается, что предприятием задействованы все производственные мощности, и структура активов оптимально соответствует объему производства.

Необходимо ответить на следующие вопросы:

) Сумеет ли предприятие при существующих ограничениях обеспечить необходимое финансирование для расширения производственно-коммерческой деятельности;

) Какой темп экономического роста АО «Интерсвязь» возможен при заданных ограничениях;

) Целесообразно ли такое расширение деятельности с точки зрения влияния на уровень самофинансирования предприятия в дальнейшем, его финансовой устойчивости и рентабельности;

) Изменится ли темп экономического роста АО в дальнейшем?

Исходные данные для анализа и финансовых расчетов представлены в финансовой отчетности АО «Интерсвязь» за отчетный год (табл. 1; табл. 2)

АКТИВНачало периодаКонец периода123I. Внеоборотные активыНематериальные активы:остаточная стоимость20 88321 070Незавершенное строительство4 0091 700Основные средства:остаточная стоимость94 76593 819Долгосрочная дебиторская задолженность1 8211 753Прочие внеоборотные активы00Итого по разделу I121 478118 342II. Оборотные активыЗапасы:производственные запасы15 0377 465незавершенное производство4 2185 898готовая продукция6 9175 112Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги:42 28237 465Дебиторская задолженность по расчетампо выданным авансам412 0Прочая текущая дебиторская задолженность2959 016Денежные средства и их эквиваленты:в национальной валюте41 32311 730в иностранной валюте6 7455 218Прочие оборотные активы00Итого по разделу II117 229 81 904Баланс238 707200 246ПАССИВНачало периодаКонец периодаI. Собственный капиталУставный капитал60 00060 000Добавочный капитал31 38234 527Резервный капитал15 00015 000Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)10 22314 879Итого по разделу I116 605124 406II. Долгосрочные обязательстваКредиты и займы7 4100Прочие долгосрочные обязательства00Итого по разделу II7 4100III. Краткосрочные обязятельстваЗаймы и кредиты00Кредиторская задолженность за товары, работы, услуги73 89830 857Краткосрочные обязательства по расчетам:с бюджетом17 27621 789по внебюджетным платежам7986719по страхованию6 5903 506по оплате труда8 9426 120с участниками0412Прочие текущие обязательства012 437Итого по разделу III114 69275 840Баланс238 707200 246

Таблица 2 - Выписка из отчета о прибылях и убытках АО «Интерсвязь» за 2007 т., руб.

Статьи отчетаСумма12Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)67 224Налог на добавленную стоимость11 204Чистый доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)56 020Себестоимость от реализации продукции (товаров, работ, услуг)26 413Валовая прибыль29 607Прочие операционные доходы1 827,6Административные расходы9 231,3Расходы на сбыт1 250,7Прочие операционные расходы1 345,6Финансовые результаты от операционной деятельностиПрибыль19 607Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложенияПрибыль19 607Налог на прибыль от обычной деятельности6 305,4Финансовые результаты от обычной деятельностиЧистая прибыль13 301,6Элементы операционных расходовМатериальные затраты6 025Расходы на оплату труда7 899Отчисления на социальное страхование3 357Амортизация4 955Прочие операционные расходы1 000Итого23 236Расчет показателей прибыльности акцийСреднегодовое количество простых акций10 000Скорректированное среднегодовое количество простых акций10 000Чистая прибыль, приходящаяся на одну простую акцию1,33016Скорректированная чистая прибыль, приходящаяся на одну простую акцию1,33016Дивиденды на одну простую акцию0,8646

) Составим уплотненный баланс и отчет о прибылях и убытках (табл. 3, табл. 4).

Таблица 3

ПоказателиНа начало годаНа конец года123АКТИВI. Внеоборотные активы121 478118 342II. Оборотные активы, в т.ч.:117 22981 904 запасы1113511010 дебиторская задолженность42 98946 481 производственные запасы150377465 денежные средства48 06816 948Баланс238 707200 246ПАССИВI. Собственный капитал116 605124 406в том числе нераспределенная прибыль1022314879II. Краткосрочные и долгосрочные обязательства, в т.ч.12210275 840 кредиторская задолженность73 89830 857 обязательства по расчетам40 79432 546 прочие краткосрочные обязательства012 437Баланс238 707200 246Таблица 4 - Уплотненный отчет о прибылях и убытках АО «Интерсвязь», руб.

Статьи отчетаСумма12Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 67 224Налог на добавленную стоимость 11 204Чистый доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)56 020Себестоимость от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 26 413Валовая прибыль 29 607Прочие операционные доходы 1 827,6Прочие операционные расходы11 827,6Прибыль до налогообложения19 607Налог на прибыль 6 305,4Чистая прибыль 13 301,6Дивиденды на одну простую акцию0,8646

) Рассчитаем аналитические показатели для определения темпа экономического роста АО.

Доля реинвестированной прибыли в чистой - это есть коэффициент реинвестирования. Этот коэффициент показывает долю чистой прибыли, направленную на развитие бизнеса. Максимальное значение данного показателя -1, минимальное -0.

где RE - реинвестированная прибыль;- чистая прибыль.

В нашем случае чистая прибыль NR=13301,60 руб. Реинвестированная прибыль RE - это чистая прибыль за минусом дивидендов, дивиденды выплачиваются в размере 8 646 руб.(0,8646*10000=8646), то RE = 13 301,60 - 8 646 = 4 655,60 руб. Доля реинвестированной прибыли в чистой будет:

То есть доля чистой прибыли которая направлена на развитие бизнеса составляет 0,35 >0.

Рентабельность собственного капитала рассчитывается по формуле:

где NP - чистая прибыль;

Средняя величина собственного капитала.

Этот показатель показывает, насколько эффективно используется

Предприятие на денежную единицу собственного капитала получило 10,69% дохода.

Темп экономического роста найдем с помощью формулы:

Найдем скорость роста, которую фирма может достичь и поддерживать без увеличения доли заемных средств. Где - коэффициент устойчивого или сбалансированного роста.= 0,1069*0,35 = 0,039≈4%

Следовательно, рост который фирма может достичь составляет 4%. Максимальный темп устойчивого роста достигается при полном реинвестировании прибыли в бизнес, т.е. при RR=1.

или 11,97% -это максимальный уровень роста производства для АО «Интерсвязь».

) Составим предварительную прогнозную отчетность и определим необходимую сумму привлечения дополнительных ресурсов.

Планируется увеличить объем производства в 1,5 раза, тогда и доход от реализации продукции и статьи затрат тоже увеличатся в 1,5 раза. В результате этого первоначальный вариант прогноза отчета о прибыли можно получить корректировкой его на прогнозируемый темп роста - 1,5 (Статья *1,5).

Таблица 5 - Прогноз отчета о прибылях и убытках АО «Интерсвязь»

Статьи отчетаСуммаПлан123Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 67 224100 836Налог на добавленную стоимость 11 20416 806Чистый доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)56 02084 030Себестоимость от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 26 41339 619,5Валовая прибыль 29 60744 410,5Прочие операционные доходы 1 827,62 741,4Совокупные затраты11 827,617 741,4Прибыль до налогообложения19 60729 410,5Налог на прибыль 6 305,49 458,1Чистая прибыль (NP) 13 301,619 952,4Среднегодовое количество простых акций10 00010 000Скорректированная чистая прибыль, приходящаяся на одну простую акцию1,330161,9952Дивиденды на одну простую акцию 0,8646 0,8646Дивиденды (DIV) 8 6468 646

Поскольку предприятием задействованы все мощности и структура активов оптимально соответствует объему производства, то раздел «Активы» прогнозного баланса можно получить аналогично прогнозу отчета о прибылях и убытках, умножив его статьи на 1,5.

Прогноз раздела «Актив» баланса АО «Интерсвязь», руб.

Таблица 6

АКТИВНа конец годаПланИзменениеI. Внеоборотные активы(ВА)118 342177 51359 171II. Оборотные активы в том числе81 904122 85640 952запасы11010165155505дебиторская задолженность:4648169721,523240,5производственные запасы746511197,53732,5денежные средства16948254228474Баланс200 246300369100123

Получили, что АО «Интерсвязь» необходимо привлечь 100 123 руб. средств для увеличения объема производства 1,5 раз.

Краткосрочные источники финансирования, зависящие от объема продаж, вырастут на 50%. Однако объем долгосрочных источников является результатом прошлых решений и не связаны непосредственно с темпами роста выручки, поэтому их величина останется без изменения. Сумма нераспределенной прибыли может быть определена по формуле: руб.

В результате предварительный прогноз раздела «Пассив» баланса примет вид:

Прогноз раздела «Пассив» баланса АО «Интерсвязь», руб.

Таблица 7

ПАССИВНа конец годаПланИзменениеСобственный капитал (E)*1,5124 406186 60962 203в том числе нераспределенная прибыль (RE)14 87921 862,346 983,34Краткосрочные обязательства (CL)75 840113 76037 920в том числе:кредиторская задолженность 30 85746 285,515 428,5краткосрочные займы00Без измененияБаланс200 246300 396102123

Определим потребность в дополнительном финансировании.

а) Прирост чистых активов составляет: (изменение активов - краткосрочные обязательства)

∆NA = ∆A - ∆CL = 100123-37920 = 62203руб.

б) Величина внутреннего финансирования: = NP - DIV = 19952,40 - 8646= 11306,40 руб.

в) Потребность в дополнительном внешнем финансировании:= ∆NA - IFN = 62203- 11306,40 = 50 896,60 руб.(81,82%)

Из произведенных расчетов видно что, суммарная потребность в дополнительном финансировании для обеспечения требуемого роста объема производства (50%) составляет 62 203 руб., из которых 50 896.6 руб. (81,82%) должны быть привлечены из внешних источников.

) Согласно условию задачи, необходимо рассчитать прогнозные значения показателей финансовой отчетности, определить потребность в источниках финансирования с использованием соответствующей балансовой модели и выбрать варианты финансирования из возможных:

краткосрочная банковская ссуда -10%;

долгосрочная банковская ссуда 20%;

увеличение уставного фонда за счет дополнительного выпуска акций.

Проверим первое и второе условие:

Коэффициент общей ликвидности:= CA:CL= текущие активы: текущие пассивы= 81904:75840=1,08. Условие задачи выполняется коэффициент общей ликвидности больше 1,5. Это говорит о том, что текущие обязательства полностью покрываются текущими активами, на 1,08 у.ед. текущих активов приходится 1у.ед.текущих обязательств.

Коэффициент отношения обязательств к совокупным активам (финансовой зависимости):/А= всего обязательств/всего активов/А= 75840:200246=0,3787 или 37,87% < 50%. Следовательно 37,87% - доля заемного капитала в активах предприятия, это означает что все обязательства могут быть покрыты собственными средствами предприятия.

Следовательно, условия для предоставления ссуды выполняются.

Посмотрим, кредитоспособно ли предприятие для этого рассчитаем несколько показателей:

Коэффициент автономии:

Кавт. = Е:А (собственный капитал: всего активов)

Кавт.= 124406:200246=0,62 или 62%>50%

Доля собственных средств превышает долю заемных средств, значит предприятие может по всем обязательствам рассчитаться собственными средствами.

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) показывает какая часть текущей задолженности может быть погашена немедленно. Рассчитывается как отношение денежных средств к краткосрочным обязательствам (нормативное значение 0,1-0,30)= 16948/75840=0,223 или 22,3%

Данное предприятие может погасить около 50% текущих обязательств за счет денежных средств.

Коэффициент финансового рычага (отношение заемный капитала к собственному)

Кф.р.=ЗС:СК=75840:124406=0,61 или 61 коп.

Таким образом, на 1 рубль собственных средств приходится 61 копейка заемных средств.

Показатель наличия собственных оборотных средств:

СОС = СК - ВА = 124 406 -118 342= 6 064 руб.

Нормальные источники покрытия запасов (НИПЗ) = СОС + расчеты с кредиторами + краткосрочные кредиты = 6 064 + 30 857 = 36 921руб.

Тип финансовой устойчивости - нормальный, так как СОС < запасы и затраты < НИПЗ, т.е. 6 064 < 18 475< 36 921.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами:=COC/ Оакт.= 6064/81904=0,07

Оптимальное значение этого показателя 0,1. Показатель характеризует участие заемщика собственными оборотными средствами в формировании оборотных средств. У АО «Интерсвязь» недостаточно собственных оборотных средств.

Коэффициент рентабельности активов:

= (чистая прибыль / активы предприятия) * 100%

13301,6/200246=0,07 или 7%

По результатам анализа финансовой устойчивости и платежеспособности АО «Интерсвязь» можно сделать вывод о том, что предприятие имеет большую долю собственных средств, что делает его независимым от внешних источников. Но в то же время предприятие неустойчиво, испытывает недостаток средств, и собственные средства вкладывает не в самые мобильные активы, т.е. предприятие является ограниченно кредитоспособным. Так как первое и второе условие выполняются посмотрим какой из займов будет приносить набольшую прибыль используя эффект финансового левериджа.

=(1-Т)*(ROA-R ср.)*D:E , где

Ставка налога на прибыль;ср.- средний размер процентов за кредит, уплачиваемый предприятием за использование заемного капитала.

24%, ROA= чистая прибыль: средние активы.

13301,6:200246=0,07

Если Rср.= 20%, то EFL =(1-0,24)*(0,07-0,2)*(75840:124406)=-0,062 .

Если Rср.= 10%, то EFL = =(1-0,24)*(0,07-0,1)*(75840:124406)=-0,02.

Отрицательного значения дифференциала финансового левериджа всегда приводит к снижению коэффициента рентабельности собственного капитала. Следовательно использование предприятием заемного капитала дает отрицательный эффект. Поэтому привлечение источников финансирования за счет краткосрочной или долгосрочной ссуд не выгодно для предприятия.

Рассмотрим третье условие увеличение уставного фонда за счет дополнительного выпуска акций.

Стоимость акции: 65000: 10 000 = 6,5 руб.

Необходимо выпустить акций на сумму 50 896,60 руб., т.е.:

896,60: 6,5 = 7830 шт. Это составляет 78,3% от уставного капитала, поэтому этот вид финансирования также не выгоден, поскольку:

необходимо дополнительное финансирование на выпуск акций;

произойдет распыление акций между инвесторами, вероятность завладения контрольный пакетом акций(51%) другим лицом.

Следовательно ни один из видов финансирования на сумму 50 896,60 АО не подходит. Максимальный темп роста, можно достичь при полном реинвестировании чистой прибыли, т.е. 11,97%. Если темп роста составит у АО «Интерсвязь» 11,97%, то прогноз отчетности будет выглядеть следующим образом: (статья* 131197)

Таблица 8 - Прогноз отчета о прибылях и убытках АО «Интерсвязь»

Статьи отчетаСуммаПрогноз123Доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 67 22475 270,71Налог на добавленную стоимость 11 20412 545,12Чистый доход (выручка) от реализации продукции (товаров, работ, услуг)56 02062 725,59Себестоимость от реализации продукции (товаров, работ, услуг) 26 41329 574,64Валовая прибыль 29 60733 150,96Прочие операционные доходы 1 827,62 046,36Совокупные затраты11 827,613 243,36Прибыль до налогообложения19 60721 953,96Налог на прибыль 6 305,47 060,16Чистая прибыль (NP) 13 301,614 893,8Среднегодовое количество простых акций10 00010 000Скорректированная чистая прибыль, приходящаяся на одну простую акцию1,330161,48938Дивиденды на одну простую акциюДивиденды (DIV) 8 6468 646

Таблица 9 - Прогноз раздела «Актив» баланса АО «Интерсвязь», руб.

АКТИВНа конец годаПрогнозI. Внеоборотные активы(ВА)118 342132 507,54II. Оборотные активы в том числе81 90491 707,91запасы1101012327,89дебиторская задолженность:4648152044,78производственные запасы74658358,56денежные средства1694818 976,68Баланс200 246224 215,45

Таблица 10 - Прогноз раздела «Пассив» баланса АО «Интерсвязь», руб.

ПАССИВНа конец года ПрогнозI. Собственный капитал (E)*1,1197124 406139 297,4в том числе нераспределенная прибыль (RE)14 87914893,8II. Краткосрочные обязательства в том числе: (CL)75 84084 918,05кредиторская задолженность 30 85734 550,58краткосрочные займы00Баланс200 246224 215,45

Рассчитаем темп экономического роста для полученного прогноза

) коэффициент реинвестирования:

Согласно прогноза отчета о прибылях и убытках, чистая прибыль NR=14 893,8 руб. Реинвестированная прибыль RE=14897,8 - 8 646=6247,8 руб. Тогда доля реинвестированной прибыли в чистой будет:=6247,8:14893,8=0,4195 или 41,95%

) коэффициент рентабельности собственного капитала: = 14893,8:139297,4=0,1066 или 10,69%

) Тогда темп экономического роста при заданных условиях:

Т=(0,1069*0,4195):1-(0,1069*0,4195)=0,047 или 4,7%

Таким образом, темп экономического роста и уровень самофинансирования увеличится, а рентабельность собственного капитала нет.

При существующих пропорциях темп экономического роста за счет собственных источников средств составляет 4 %.

Потребность во внешнем финансировании составляет, по предварительной оценке, 50 896.60 руб.

При существующих ограничениях эта потребность полностью не может быть удовлетворена, максимально возможный рост объема производства и сбыта составит 11,97 % с использованием всех возможных источников.

Темп экономического роста за счет собственных источников (самофинансирования) увеличится и составит 4,7 %. Рентабельность собственного капитала составит 10,69 %.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

бюджетирование планирование финансовый

Бюджетирование, как инструмент операционного финансового менеджмента способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышение качества бизнес процессов, и достижение стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.

На любом действующем предприятии присутствуют объекты, которые подвергаются процедурам стратегического планирования, а значит, и составлению бюджета. Сравнение целевых показателей с уже достигнутыми на сегодняшний день предоставляет прекрасную возможность анализировать сложившуюся ситуацию и вносить целесообразные коррективы в дальнейшие планы развития фирмы, исходя из прошлых результатов.

При бюджетировании одной из задач является не только планирование оборотов по определенным статьям и контроль за выходом на запланированные показатели, но и определение причин несоответствия запланированных и фактических оборотов. При проведении комплексного анализа результатов бюджетирования (по всем показателям), можно с высокой степенью достоверности смоделировать влияние того или иного управленческого решения или комплекса решений на финансовой деятельности организации.

Если бюджетирование выстроено и внедрено грамотно, можно говорить о повышении общего уровня эффективности управления предприятием (не только в финансовых аспектах), существенном улучшении качества менеджмента всех звеньев. Безусловно, практическая сфера применения инструмента управления бюджетами компании значительно шире, чем финансовое планирование. При правильном внедрении это станет основной технологией управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.Андрющенко А. Постановка бюджетирования // «Консультант», 2005 г, №23.-

Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту. // Финансовый менеджмент, 2007 г, №1.-

Гаврилова П.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие /П.Н. Гаврилова, Е.Ф. Сысоева, А.И. Барабанов - М.: КНОРУС, 2010- 432с.

Карасева И.М. Финансовый менеджмент: учебное пособие/ И.М. Карасева, М.А. Ревякина / Под ред. Анискина Ю.П. - М.: Омега-Л, 2006 - 335с

Кычанов Б.И., Храпова Е.В. Финансовое планирование как элемент интегрированного планирования на предприятии. // Финансовый менеджмент, 2008г, №5, стр. 105.

Лытнев О.А. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие - Калининград: Изд-во КГУ, 2000. - 120 с.

Паламарчук А.С. Финансовый план (бюджет) // Справочник экономиста, 2007г, №6. -

Попов А.А. Бюджетирование как инструмент финансового планирования -

Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - Новосибирск: НГТУ,2001.- 84 с.

Смольский Е.В. По затратам и финансовый результат// Финансы. Право. Менеджмент. -

Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Г.Б. Поляк - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 - 527 с.

Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России// Финансовый менеджмент, 2004, №2 -

Www.financial-lawyer.ru/topicbox/upravlencu/finansovoe_ planirovanie/

5. Технология составления бюджета предприятия

Технология составления бюджета предприятия демонстрируется ниже с помощью очень простого примера, который описывает соотношения между отдельными показателями внутри бюджетных таблиц и соотношение итоговых показателей отдельных бюджетных таблиц как единого целого бюджета. В качестве упрощающих факторов принята следующая система допущений:

• бюджетные таблицы составляются на основе деления года на кварталы,
• предприятие производит и продает один вид продукта,
• предприятие не является плательщиком налога на добавленную стоимость,
• все непрямые налоги, которые включаются в валовые издержки, автоматически учитываются в составе тех базовых показателей, исходя из которых они определяются (например, заработная плата планируется вместе с начислениями),
• налог на прибыль рассчитывается по упрощенной схеме – прибыль оценивается по итогам работы компании за год, а затем равномерно делится на четыре части.

Отметим, что такие упрощения не носят принципиальный характер, а служат исключительно целям обеспечения простоты и наглядности технологии бюджетирования.

Итак, пусть на предприятии начата подготовка краткосрочного финансового плана на следующий плановый год. В соответствии со сложившейся традицией финансовый менеджер составляет систему бюджетов на ежеквартальной основе, получив из отдела маркетинга данные о прогнозных объемах сбыта.

Совокупность собранной информации представлена ниже. Следует отметить, что исходные данные обычно представляются по блокам в соответствии со списком бюджетов, которые разрабатываются финансовым менеджером предприятия.

В качестве первого блока исходных данных используется прогноз объемов продаж и цен:

Доля оплаты деньгами в данном квартале составляет 70% от объема выручки, оставшиеся 30% оплачиваются в следующем квартале. Планируемый остаток запасов готовой продукции на конец планового периода (квартала) составляет 20% от объема продаж будущего периода. Запасы готовой продукции на конец года планируются в объеме 3,000 единиц продукции. Требуемый объем материала на единицу продукции составляет 5 кг, причем цена одного килограммы сырья оценивается на уровне 60 коп. Остаток сырья на конец каждого квартала планируется в объеме 10% от потребности будущего периода. Оценка необходимого запаса материала на конец года составляет 7,500 кг. Оплата поставщику за сырье производится на следующих условиях: доля оплаты за материалы, приобретенные в конкретном квартале, составляет 50% от стоимости приобретенного сырья. На оставшиеся 50% сырья поставщик предоставляет отсрочку платежа, которая должна быть погашена в следующем квартале. Оплата прямого труда производится на следующих условиях: затраты труда основного персонала на единицу продукции составляют 0.8 часа. Стоимость одного часа вместе с начислениями составляет 7.50 грн.

Накладные издержки представлены переменной и постоянной частями в отдельности. Планирование переменных издержек производится исходя из норматива 2 грн. на 1 час работы основного персонала. Постоянные накладные издержки оценены на уровне 60,600 грн. за квартал, причем из них на амортизацию приходится 15,000 грн.

Величина затрат на реализацию и управление также планируется в виде двух частей – переменной и постоянной. Норматив переменной части составляет 1.80 грн. на единицу проданного товара. Планируемые объемы постоянных административных и управленческих затрат приведены ниже:

Предприятие планирует закупку оборудования на сумму 30,000 грн. в первом квартале и 20,000 грн. – во втором квартале.

Планируемая к выплате сумма дивидендов составляет 40,000 в год, равномерно распределенные по кварталам. Предприятие имеет возможность брать банковскую ссуду под 10% годовых. Причем выплата процентов производится одновременно с частичным погашением основной суммы долга при начислении процента только на погашаемую часть ссуды.

Дополнительно примем, что ставка налога на прибыль составляет 30%.

Состояние активов и пассивов предприятия на начало планового периода представлено в виде баланса (см. табл. 19).

Табл. 19. Начальный баланс предприятия

На основании приведенных данных необходимо построить систему бюджетов предприятия. Рассчитываемая система бюджетов включает:

1. Бюджет продаж.

2. План производства продукции (компания производит единственный продукт).

3. Бюджет затрат на основные материалы.

4. Бюджет затрат .

5. Бюджет накладных затрат.

6. Бюджет себестоимости

7. Бюджет административных и маркетинговых затрат.

8. Плановый отчет о прибыли.

9. Бюджет денежных средств.

10. Плановый баланс.

Бюджет продаж с графиком получения денег от потребителя. Данный бюджет составляется с использованием прогноза продаж, цен на готовую продукцию и коэффициентов инкассации. Для рассматриваемого примера бюджет продаж представлен в табл. 20.

Табл. 20. Бюджет продаж предприятия и график поступления денег (грн.)

Первые две строки табл. 20 просто переписываются из исходных данных. Строка выручка получается перемножением объема реализации на цену. При составлении графика поступления денег учитывается, что выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 70%, оставшаяся часть поступает в следующем периоде.

В первом периоде предприятие планирует получить деньги по счетам дебиторов в размере 90,000 грн. Это значение берется из начального баланса предприятия. Дополнительно, в первом периоде предприятие получает деньгами 70% выручки первого периода в объеме 200,000 грн., что составляет 140,000 грн. В итоге, ожидаемая сумма поступлений в первом периоде составляет 230,000 грн. Во втором периоде предприятие ожидает получить 30% от выручки первого квартала и 70% процентов от выручки второго периода. В сумме это составляет 480,000 грн. Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели бюджета. В соответствии с этим бюджетом предприятие не получит в плановом году 30% выручки четвертого квартала, что составляет 120,000 грн. Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе предприятия на конец года.

План производства продукции составляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для предприятия динамики остатков готовой продукции на складе. План производства помещен в табл. 21. Рассмотрим план производства на первый период. Предприятие планирует продать 10,000 единиц продукции. Для обеспечения бесперебойного снабжения готовой продукцией предприятие планирует остаток продукции на конец первого периода в объеме 20% от объема реализации второго периода (см. исходные данные), что составляет 6,000 штук. Таким образом, требуемый объем продукции составляет 16,000 штук. Но на начало первого периода на складе имеется 2,000 единиц готовой продукции. Следовательно, объем производства первого периода должен составить 16,000 – 2,000 = 14,000 изделий.

Табл. 21. План производства продукции

Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели производственного плана. Необходимо лишь подчеркнуть, что планируемые запасы на конец первого периода являются планируемыми запасами начала второго периода. Что касается суммы запасов на конец последнего периода (они же на конец года), то это число прогнозируется индивидуальным образом и обосновывается при составлении блока исходных данных всего процесса бюджетирования.

Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплат состоит из двух частей: расчета объемов потребного для производства сырья (план приобретения сырья) и графика оплаты этих покупок. Данный бюджет представлен в табл. 22.

Табл. 22. Бюджет затрат на основные материалы с графиком выплат

Данный бюджет базируется на производственном плане, а не на плане продаж. Используя норматив потребления сырья на единицу продукции (5 кг.), оценивается планируемый объем сырья для производства продукции данного периода. Для обеспечения бесперебойной поставки сырья в производство, финансовый менеджер планирует запас сырья на конец периода в размере 10% от потребности в сырье следующего периода. Для первого квартала это значение составляет 160,000х10%=16,000. Зная потребный объем сырья для выполнения плана первого квартала 70,000 кг., оцениваем общий потребный объем сырья: 70,000 + 16,000 = 86,000 кг. Но на начало первого квартала на складе имеется 7,000 кг. сырья. Следовательно, закупить следует 86,000 – 7,000 = 79,000 кг. сырья. Поскольку 1 кг. сырья стоит 60 коп., общая сумма затрат, связанная с приобретением сырья составляет 47,400 грн. Аналогичным образом рассчитываются плановые издержки на сырье для всех остальных периодов. Заметим только, что планируемый объем запасов сырья на конец последнего периода оценивается индивидуально, а не в составе общей процедуры. В нашем случае – это 7,500 кг., приведенные в составе блока исходных данных.

Расчет графика выплат производится аналогично графику получения денег. В первом квартале предприятие планирует погасить кредиторскую задолженность, имевшую место на начало года (см. начальный баланс), которая составляет 25,800 грн. В соответствии с договоренностью с поставщиком сырья (см. блок исходных данных) предприятие должно оплатить за поставки сырья первого квартала 50% стоимости закупок, что составляет 23,700 грн. В итоге, в первом квартале планируется заплатить 49,500 грн. Во втором квартале предприятие планирует погасить задолженность по закупке сырья в первом квартале и уплатить 50% стоимости сырья, приобретенного во втором квартале и т.д. При планировании четвертого квартала мы предполагаем кредиторскую задолженность на конец года в объеме 50% от стоимости сырья, планируемого к закупке в четвертом квартале. Эта сумма составляет 27,900 грн. и помещается в итоговом балансе предприятия в статье кредиторская задолженность.

Бюджет затрат на оплату труда основного персонала составляется исходя из принятой на предприятии системы оплаты. Как бы сложна ни была система оплаты, ее плановый расчет всегда можно формализовать в виде соответствующих таблиц. В настоящем примере используется простейшая сдельно-повременная система оплаты. В соответствии с этой системой имеется норматив затрат прямого труда на единицу готовой продукции, который составляет 0.8 часа. Один час затрат прямого труда оплачивается исходя из норматива 7.5 грн. за час. В итоге, планируется бюджет времени и денежных затрат на оплату прямого труда, который представлен в табл. 23.

В том случае, когда бюджетирование проводится на более детальном временном базисе, например, каждый месяц, суммы денег, которые учтены как издержки (начислены) и суммы денег, которые будут уплачены, не обязательно совпадают. В частности, если оплата труда производится, например, 10 числа каждого месяца, то сумма заработной платы, которая начисляется в феврале, будет запланирована к выплате в марте.

Табл. 23. Бюджет затрат прямого труда

Бюджет производственных накладных затрат составляется с использованием агрегированных финансовых показателей. Дело в том, что состав накладных издержек зачастую велик, и производить планирование накладных издержек по элементам затрат есть неоправданно большой аналитический труд. Поэтому все накладные издержки предварительно делятся на переменные и постоянные, и планирование переменных накладных издержек осуществляется в соответствии с плановым значением соответствующего базового показателя. В рассматриваемом примере в качестве базового показателя использован объем затрат прямого труда. В процессе предварительного анализа установлен норматив затрат прямого труда - 2 грн. на 1 час работы основного персонала. Это предопределяет состав показателей в таблице бюджета накладных затрат, представленных в табл. 24.

Табл. 24 Бюджет производственных накладных издержек (грн.)

Исходя из планируемого объема затрат прямого труда и норматива переменных накладных затрат планируются суммарные переменные накладные издержки. Так, в первом квартале при плане прямого труда 11,200 часов при нормативе 2 грн./час сумма переменных накладных затрат составит 22,400 грн. Постоянные издержки в соответствии с исходными данными составляют 60,600 грн. в месяц. Таким образом, сумма накладных издержек в первом квартале составит по плану 83,000 тыс. грн. Планируя денежную оплату за накладные издержки, из общей суммы накладных издержек следует вычесть величину амортизационных отчислений, которые не являются денежным видом издержек, т.е. за амортизацию предприятие никому не платит.

Оценка себестоимости продукции необходима для составления отчета о прибыли и оценки величины запасов готовой продукции на складе на конец планового периода. Себестоимость складывается из трех компонент: прямые материалы, прямой труд и производственные накладные издержки. Расчет себестоимости для рассматриваемого примера продемонстрирован в табл. 25.

Табл. 25. Расчет себестоимости единицы продукции

Первые две компоненты себестоимости определяются с помощью прямого расчета. В частности, если на единицу продукции приходится 5 кг. сырья по цене 60 коп. за один килограмм, то компонента прямых материалов в себестоимости единицы продукции составляет 3 грн. Для оценки величины накладных издержек в себестоимости единицы продукции следует сначала “привязаться” к какому-либо базовому показателю, а затем рассчитать эту компоненту себестоимости. Поскольку переменные накладные издержки нормировались с помощью затрат прямого труда, суммарные накладные издержки также будем “привязывать” к затратам прямого труда. Необходимо оценить полные, а не только переменные, накладные издержки. Для этого сопоставим общую сумму накладных издержек за год (она была рассчитана в табл. 2 и составляет 404,000 грн.) с общей суммой трудозатрат (80,800, как это следует из табл. 23). Нетрудно установить, что на один час прямого труда приходится 404,000/80,800 = 5 грн. накладных затрат. А поскольку на единицу продукции тратится 0.8 часа, стоимость накладных затрат в единице продукции составляет 5х0.8=4.0 грн., что и отмечено в табл. 25.

Суммарное значение себестоимости единицы продукции составило по расчету 13 грн. Теперь несложно оценить величину запасов готовой продукции в конечном балансе предприятия. Поскольку финансовый менеджер запланировал 3,000 остатков готовой продукции на конец года, в балансе предприятия на конец года в статье товарно-материальные запасы готовой продукции будет запланировано 39,000 грн.

Бюджет административных и маркетинговых затрат. Данный бюджет составляется с помощью такого же подхода, что и бюджет производственных накладных издержек. Все издержки разделяются на переменные и постоянные. Для планирования переменных издержек в качестве базового показателя используется объем проданных товаров, а не затраты прямого труда, как это было ранее. Норматив переменных затрат составляет 1.80 грн. на единицу проданных товаров. Постоянные накладные затраты переносятся в бюджет буквально так, как они представлены в исходных данных. Окончательный вид бюджета содержится в табл. 26.

Табл. 26. Бюджет административных и маркетинговых издержек

В методическом смысле данный бюджет не вызывает проблем. Сложнее всего обосновать конкретные суммы затрат на рекламу, зарплату менеджмента и т.п. Здесь возможны противоречия, так как обычно каждое функциональное подразделение старается обосновать максимум средств в бюджете. В то же время, бюджет всего может “не выдержать”, говорят “бюджет не резиновый”. Методическая проблема состоит в том, как оценить результат бюджета для различных вариантов объемов финансирования всех функциональных подразделений предприятия. Здесь на помощь приходит сценарный анализ, который, исповедуя по существу идеологию гибкого планирования, рассматривает возможные варианты бюджета для различных составляющих финансирования. Из всех вариантов выбирается тот, который наиболее приемлем исходя из стратегии руководства предприятия.

Плановый отчет о прибыли . Ранее отмечались два базиса планирования предприятия: ресурсный базис и денежный базис. В рамках ресурсного базиса происходит планирование прибыли предприятия, наличие которой является необходимым условием способности предприятия генерировать деньги. Отчет о прибыли вставлен в общую систему именно для целей проверки этого необходимого условия. Помимо этого, в отчете о прибыли оценивается величина налога на прибыль, которая затем используется в составе отчета о движении денег. Отчет о прибыли для рассматриваемого примера помещен в табл. 27.

В этом отчете выручка от реализации получается путем умножения общего объема продаж за год (100,000 единиц продукции) на цену единицы продукции. Себестоимость реализованной продукции определяется путем умножения рассчитанной в табл. 25 себестоимости единицы продукции на суммарный объем проданной продукции. Общие и маркетинговые затраты были рассчитаны в табл. 26.

Табл. 27. Плановый отчет о прибыли (без дополнительного финансирования)

В данном отчете о прибыли величина процентов за кредит принята равной нулю. Это справедливо, так как в процессе предшествующего бюджетирования вопросы кредитования предприятия не рассматривались. Потребность в дополнительном финансировании должна обнаружиться при составлении отчета о денежных средствах. В этом смысле вариант планового отчета о прибыли, помещенный в табл. 27, следует считать предварительным, так как в процессе бюджетирования денег, возможно, обнаружится потребность взять банковскую ссуду, и тогда величина чистой прибыли уменьшится.

Бюджет денежных средств является итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем собираются вместе итоговые числовые финансовые показатели каждого частного бюджета. Бюджет денежных средств отражает все “хорошие и плохие новости” предприятия. Хорошие новости – это поступления денег, плохие – уплаты денег. Итог есть денежное сальдо, которое может быть положительным и отрицательным. В табл. 28 приведен бюджет денежных средств для рассматриваемого примера. Читателю предоставляется возможность проследить и проверить, как данные каждого отдельного бюджета попадают в итоговый бюджет денежных средств.

Отметим ряд особенностей данного бюджета. Это, во-первых, упрощенный характер схемы уплаты налога на прибыль, принятый в данном примере. Величина налога на прибыль, определенная в рамках планового отчета о прибыли, делятся на четыре равные части, каждая часть учитывается в бюджете денежных средств каждого квартала. Усложнить эту схему и сделать ее адекватной реальному состоянию дел не представляется сложным. Этот вопрос рассматривается в рамках анализа деловой ситуации. Во-вторых, заявленный в общей процедуре бюджетирования инвестиционный бюджет, представлен в табл. 28 одной строкой затрат на покупку оборудования.

28. Бюджет денежных средств (без дополнительного финансирования)

Как видно из анализа данных табл. 28, полученный бюджет является дефицитным. Таким образом, необходимо предусмотреть дополнительные источники финансирования, которые в рамках рассматриваемого примера сводятся к банковскому кредитованию. Технологически, в таблицу бюджета вводится дополнительный блок – “финансирование”, в котором финансовый менеджер должен предусмотреть получение кредита и его возврат, а также выплату банку процентного вознаграждения. В табл. 29 приведен бюджет денежных средств, предусматривающий дополнительное финансирование.

Работа финансового менеджера по обоснованию суммы кредитования предусматривает подбор данных в блоке “финансирование” так, чтобы реализовать принцип разумного избытка денежных средств, т.е. планировать денежный счет на некотором допустимом уровне, который в рамках рассматриваемого примера не должен быть ниже 30,000 грн. Особенностью этой работы является необходимость обеспечить согласование данных бюджета денежных средств с плановым отчетом о прибыли. Эта необходимость связана с тем, что сумма процентных платежей оценивается в бюджете денежных средств и подставляется в отчет о прибыли. В то же время, сумма налоговых платежей оценивается в отчете о прибыли и подставляется в бюджет денежных средств. Такой подбор “вручную” сделать затруднительно, и следует воспользоваться заранее разработанным программным средством.

В табл. 29 и 30 приведены согласованные плановый отчет о прибыли и бюджет денежных средств, как результат работы финансового менеджера по подбору бюджетных показателей.

Табл. 29. Плановый отчет о прибыли (окончательный вариант)

30. Бюджет денежных средств (окончательный вариант)

Завершает систему бюджетов плановый баланс предприятия . Он представляет собой описания состояния активов и пассивов компании на конец планового периода. Табл. 31 иллюстрирует плановый баланс предприятия.

Табл. 31. Баланс предприятия на начало и конец планового периода

Опишем формирование каждой статьи баланса. Статья денежные средства берется в виде итогового значения бюджета денежных средств. Дебиторская задолженность определяется как 30% выручки четвертого квартала, на которую предприятие планирует предоставить отсрочку платежа. Запасы сырья определяются как величина остатков сырья из табл. 22 в размере 7,500 кг. по цене сырья 0.60 грн, что составляет 4,500 грн. Запасы готовой продукции определяются как произведение остатков готовой продукции на конец года (см. табл. 21) на себестоимость готовой продукции: 3,000х13=39,000 грн. Статья “сооружения и оборудование” рассчитывается путем прибавления к начальному значению этой статьи суммы закупок оборудования. Амортизация в соответствии с исходными данными составляет 15,000 в квартал, т.е. 60,000 в год. Это значение следует добавить к накопленной амортизации на начало периода.

Величина кредиторской задолженности получается в виде 50% от стоимости закупок четвертого квартала, которая рассчитана в бюджете 22. Наконец, сумма нераспределенной прибыли на конец года получается с помощью следующей формулы:

Нераспределенная прибыль на начало года + Чистая прибыль за год – Выплаченные дивиденды.

Отметим, что сумма активов и пассивов баланса совпадает, что является подтверждением правильности составления бюджета. Для специалиста, который составляет бюджет первый раз, и этот бюджет оказывается достаточно сложным (несколько видов продукции, сложная структура затрат), факт совпадения сумма активов и пассивов выглядит как “финансовое чудо”, хотя это чудо является результатом использования системы двойной записи, принятой в бухгалтерии.

Отметим также тот факт, что в рассматриваемом случае предприятие планирует закончить год без финансовых долгов. Это условие вовсе не является обязательным. Предприятие может закончить год с частично не погашенным банковским кредитом, и тогда в статье баланса “банковский кредит” появится некоторое значение, которое “не разбалансирует” баланс.